miércoles, mayo 25, 2005

Easy Money Vs ING Direct

En relación con lo que hemos visto hoy en clase de CRM para el caso de ING surge un tema interesante para la discusión que parte de un trabajo que realizamos para la asignatura de Estrategia de Servicios.

Todo viene a partir del caso de Southwest que diseño e implemento un nuevo service delivery system que supuso un cambio radical en el trasporte en Estados Unidos.
Su cambio se basa en vender un servicio más barato que la competencia en un mercado sensible al precio y con regularidad en el consumo.

Para obtener la rentabilidad deseable tuvo que rediseñar un nuevo service delivery system simplificado que le permitiera dirigirse directamente al cliente eliminando intermediarios (internet), eliminando servicios añadidos que no aportaban un valor añadido clave para el cliente (catering) o trabajando en nuevos entornos (aeropuertos con menor tráfico), etc.

Pero toda su operativa interna estaba sustentada en el concepto de Internal marketing y el trabajo en equipo que permitiera coordinar la compleja operativa:

“A service-oriented organisation should treat frontline employees as “partial consumers”, that is, as individuals deserving the same treatment that management wants the customers to receive.”
(Operationalising the quality of internal support operations in service organisations, Javier Reynoso and Brian Moores.)

Ej: Continental y United intentaron copiar el modelo de negocio y fracasaron por no estar sustentados en el Servicio Interno.

Stelios Hajiloannou fundador de Easy Jet ha intentado trasladar el modelo de precios bajos a nuevos negocios dentro de su Easy Group realizando cambios que nacen de la revolución de Southwest.
¿Es posible trasladar la filosofía de Southwest a nuevas empresas y diseñar nuevos service delivery systems basados en estos conceptos consiguiendo empresas rentables?
¿Se puede cambiar el hábito de consumo del cliente?--> De la compra espontánea a la compra online.
¿Se pueden desarrollar nuevos modelos de negocio sin apenas experiencia y rediseñar su operativa interna?
¿Se puede trasladar el “sacrificio” del cliente a otros sectores? --> eliminación de servicios habituales (ej: no limpieza habitación, desayuno o tv, etc.)

En la dinámica que nuestro grupo presento a la clase utilizamos varias "Easy empresas" para la discusión partiendo del concepto de lo que se considera un servicio esencial. Ej: Southwest: el transporte, Hotel:el alojamiento o descanso.
Utilizamos para ellos los siguientes negocios que Easy Group esta poniendo en marcha y cuyos resultados son una incógnita (por fin un caso sin solución!!):
1. EASY CINEMA
2. EASY HOTEL
3. EASY BUS
4. EASY CRUISE
5. EASY PIZZA
6. EASY MONEY

Para el caso visto de ING Direct, por comparación, tenemos el negocio de Easy Money que pretende competir con lo bancos ofreciendo créditos a bajos tipos de interés. Ahora mismo está ofreciendo una tarjeta de crédito personalizada y ampliará sus servicios en el futuro.

vs

¿Cúal es la diferencia respecto a ING? La principal, sin duda, es que no esta el Nationale Nederlanden detrás como elemento de "confianza" para el cliente. Además no se presenta como "tu otro banco" si pretende ofrecernos esa tarjeta de crédito personalizada...
¿Tendrá éxito? No lo sabemos y desconozco la estructura bancaria del Reino Unido (hemos visto las circunstancias específicas de la banca en España con gran número de sucursales, la cercanía y el uso de los cajeros, los habitos de los ususarios, etc. )
¿Qué papel juega el CRM en todo esto? en mi opinión es vital, porque si pretendemos dar una tarjeta personalizada a los clientes deberemos identificarlos y clasificarlos para poder interactuar con ellos.

"At easyMoney.com you are given a completely individualised card in terms of pricing, features and benefits, through a process of dynamic personalisation, i.e. you design the credit card to suit your needs. You can change the service features, interest rate, cashback rewards and annual fee, without incurring a charge for doing so. "

Para el caso de que Easy Money, ¿Logrará su ventaja ofreciendo exclusivamente un servicio individualizado gracias a su desarrollo de CRM?

"(...)paso de economía producto céntrica a una cliente-céntrica propone una ventaja sustentada en el conocimiento de los clientes, en la información, como ventaja que ningún competidor que no posea dicha informaicón puede copiar" (CRM y el nuevo marketing digital, Enrique Dans)

¿Esta ahí la ventaja competitiva? ¿Es esto suficiente para el caso de Easy Money?

A continuación os presento algunas de las conclusiones a las que llegamos acerca de estos nuevos negocios:

* La excelencia en las operaciones (o tu CRM) no sirve de nada si no aporta una ventaja competitiva al negocio:
–En los casos de las pizzas, los cines e incluso quizás el banco (No esta Nationale Nederlanden) la demanda es menos sensible al precio que otras utilidades como la confianza en el banco, la película que se exhibe en el cine o la hora de comer en el caso de las pizzerías.
–Los altos precios del servicio determinan que un ahorro el 15% del precio de un billete de avión sea una suma de dinero importante que nos hará cambiar la hora de salida de las 10:00AM a las 5:00AM si es necesario. Sin embargo pocos clientes estarían dispuestos a cenar a las 3:00 AM aunque les regalen otra pizza.

* La creación de una estrategia de servicio interno sustentada en unas operaciones adecuadas es fundamental para el éxito de una compañía y puede ser un elemento diferenciador dificilmente imitable que lleve a la compañía al éxito.